中国企业最基础的一课是什么？就是市场经济的价值理念和游戏规则。凡是从计划经济时代走过来的企业，都不具备这一课，同时更是缺乏受过这方面教育与熏陶的员工和管理者。在这方面留下败绩的并非麦肯锡一家，作为世界五大会计师事务所之一的安达信也有折戟东方通信的败笔。

自1996年开始，东信一直沿用摩托罗拉的事业部管理体制，每个事业部都有各自独立的采购、销售、生产、财务、物资供应体系，有限资源过度分散，形成巨大的浪费。同时，公司内部分权与集权间的矛盾日益突出。

2000年，东信请安达信做管理咨询。2001年4月，按照安达信建议，东信十几个事业部撤消重组，包括事业部总经理在内2200多名干部、工人“全部就地免职”，通过竞聘重新上岗，一举压缩了16％的人员。

安达信的改革为东信2002年推出产业链分段专业化战略奠定了基础。这又是一个大手术，结果触及了东信国企中多数人利益，遭到了一片反对。导致安达信模式的整体效率并不高，对经营的实质性促进效果也不显著，很快，平台制管理的弊端逐渐暴露。东信重返事业部制，宣告了安达信改革的失败。

跨国咨询公司为何喜欢动大手术？就是因为中国企业的基础课没有学好，必须从根本上对症下药。结果还是遇到同样的问题：制度一夜之间可以从根本上改变，但人的观念和素质一朝一夕不可改变。

国有企业中的人事关系本来就复杂，更严重的问题是，国有企业的正式员工实行终身制，企业内部裙带关系复杂，触及个别利益的改革尚且无法进行，更何况说触及了大多数人的利益了。要想对国有企业动体制上的大手术，目前来看都是不可能的，即便不是国有企业，这样的大手术能否成功还是未知数，麦肯锡兵败实达就是例证，说到底，还是基础课的欠缺。