实达变成ST之后，实达的领导层还是给予了麦肯锡比较公正的评价。副总裁贾红兵做客中央电视台时说，实达的亏损情况“跟麦肯锡没什么大关系”，实达认真研究了麦肯锡的方案，认为它有几个比较大的优点：
一是资源共享，在理论上可行，就是整个把一个体系融合起来；
二是制定了很多的工作程序，原来的实达工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，都是比较随意的。

显然，麦肯锡在给实达传授专业课的同时，又在补上基础课程。此前实达随着市场的扩张和规模的膨胀，各个分子公司各自为政，中央管理失控，市场资源不能共享，以产品为中心的营销体系不能亲近客户。

于是，麦肯锡的开出了药方就变成了伤筋动骨，从组织构架和管理体系上对实达进行了彻底的变革，导致了“千人换岗”的奇观：

在组织构架上，实达从原来的各自为政、管理失控的组织情况变成纵横交叉、便于协调的矩阵结构；在管理上从以权力为中心转边为以程序为中心；在营销体系上，将营销和销售分开，从以产品为中心转变为以客户为中心。这些举措都是现代企业应该具备的基本东西，因此不能说麦肯锡有什么失误。然而麦肯锡还是失败了。

麦肯锡自以为做了最基础的工作，其实它还有更多基础工作没有做，甚至也不可能做得了。那就是员工和管理层的素质、理念、文化心理和行为等等都要跟上改革的步伐。

矩阵结构让一系列复杂而又相互依存的活动得到较好的协调，打破了原来的各自为政的权力体系。然而，问题也由此而产生：矩阵机构消除了统一指挥性，容易带来混乱。尤其是长期习惯于被指挥的员工此时就会无所适从；长期习惯了指挥别人的管理者此时就会争夺权利，造成组织功能失效。

还有以程序化取代以权力为中心的管理方式，也让原来企业内部各大诸侯非常抵制。再有就是执行能力的问题，短时间内营销体系中大量人员换岗、调整，需要有训练有素的员工、管理者和适应变革的组织文化做基础，然而实达不具备这些，因此这样大规模的伤筋动骨手术，就让实达处于崩溃的边缘。

中国企业基础能力和理念的缺乏，给了麦肯锡一个当头棒喝，教训是深刻的。北京一家咨询公司的老总央视“对话”栏目中甚至断言：麦肯锡是一个巨人企业诞生的温床，而不适合一般的企业，咨询公司和客户有一个素质对接的问题。“在中国有资格成为麦肯锡的客户的企业会不会有300家？在我看来可能50家到头。麦肯锡的任务，我认为可能是把中国的一流、二流的企业培养成国际级的企业。”