从上个世纪90年代开始，欧美知名咨询公司纷纷进驻中国，目前最活跃的跨国咨询公司有IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、贝恩、博思、高纳德、科尔尼、摩立特、德勤等等。跨国咨询公司虽然阵容强大，都是名牌大腕，但在中国开展业务却不那么顺利。这里面有文化的冲突，有市场环境的差异，有管理理念与水平的差距等等，这些公司在西方市场轻车熟驾，来到中国才知水有多深。

跨国公司要想中国发展，面临的第一个问题便是本土化，对于咨询业来说，本土化尤其重要，关系到在中国市场的生死存亡。我们一直认为外来的和尚会念经，但这里有一个基本前提：即外来的和尚首先要本土化，使用本地居民能够听懂的语言和表述方式。如果来自西天的和尚操着满口印度语跟东土的百姓讲经，结果肯定是鸡同鸭讲，不知所云。

不可否认，中国企业的经营理念和管理水平普遍较低，如果说国外一流企业的管理经营水平属于大学水平的话，那么中国企业普遍只处于小学水平。企业请咨询公司来帮忙的目的，无非是获得有用的专业知识和专业技能，从而去解决企业本身的问题。那么跨国公司就面临一个非常棘手的问题：给一个基础课程都没有掌握的企业传授专业知识，要么就对牛弹琴，要么就消化不良，最惨情况就是麦肯锡兵败康佳和实达的案例，差点让人家企业关了门。

那些叱咤风云半辈子的跨国咨询公司面对这样的中国企业，还真是老革命遇到新问题。这种挑战是非常痛苦的，让你满腹经纶无法施展。摆在面前的有两条路：一是先充当乡村教师和中学老师，给企业补上基础科目，从员工培训到组织设计，从业务标准到流程改造，从产品定位到客户关系，从理念灌输到文化建设，从战略规划到执行能力，等等，要改进的地方实在太多，一个环节不提升和改进，咨询项目和方案就可能无法如质如量实行。

然而，基础教育是最不经济、最费力不讨好的行当，如果咨询做了好几年都出不了成果，企业肯定会认为这位专业课教授徒有其名，进而将咨询公司炒鱿鱼，还要让其在江湖上留下坏名声。因此，咨询公司一般都会选择第二条路：直接给企业灌输专业知识和技能，显然这样一来咨询的效果就难以保证。很多企业咨询大项目只有小效果或者咨询毫无效果，根本原因就在于此。